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恭喜玉成精机荣获张家港小巨人（培育）企业

  “成本即利润”，对企业来说，控制好成本，把本来需要支出的部分省下来，实际上就等于赚到了另一部分利润。因此，成本分析是每个企业财务工作的重中之重，也是企业家老板很关注的问题。

  但朗欧老师在进驻到企业以后发现，很多公司进行成本分析，成本管控的时候，更多的是从财务的角度，从结果的角度去关注。譬如，从“财务八大类费用支出”（主营业务成本、主营业务税金及附加、管理费用、财务费用、营业费用、营业外支出、别的业务支出、所得税）去核算、统计企业的成本。

  从时间维度上，有的企业甚至是以季度、以年为时间单位做成本分析。实际上，企业的成本分析是每个月、每周、每天都要进行的。

  盈亏平衡点（Break Even Point,简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部出售的收益等于全部成本时（出售的收益线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当出售的收益高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。

  在制造型企业盈亏平衡点的分析，我们容易忽略对固定成本的分析。比如，固定的厂房、你的土地使用税。当然你可能说厂房是自己买的，但即便是自己买的也要交土地使用税。其实从成本的角度来讲，我们也应该按照市场的价值去进行成本的统计和分析。

  我曾经调研浙江金华的一家公司，它的厂房很大，绿化面积就有几亩地，那个绿化我们算了一下，它一年哪怕不生产一个产品它也得花费二十几万的成本。这个成本来自于土地使用税以及维护这些绿化的费用。

  制造型企业的固定成本还包括固定资产的折旧、包括固定的管理岗位、后勤岗位的成本。例如，保安的成本，你工厂生产或者是不生产，保安就在那里不增不减。

  每个企业首先要有一个盈亏平衡点的概念。比如，我100亩地的厂房，我一个月的产值要达到1000万，才能达到盈亏平衡点。总部的管理费用，员工工资等固定费用的平摊才基本上可以持平。若企业的月产值只有800万，企业就亏损了；如果产值达到1200万，你就在盈亏平衡点以上，企业就盈利了。所以，我们肯定要有一个很清晰的分析，找准企业的盈亏平衡点。

  很多企业通过计算的方式核算出企业的生产所带来的成本。比如，根据公司总的产值扣除人力成本、原辅料成本等另外的费用得出企业的平均生产所带来的成本。而实际上，企业的有些订单或产品是高的附加价值的、高利润的，有些产品赢亏基本上平衡，有些产品甚至是亏本的。因此，笼统通过计算的方式得出平均的生产所带来的成本是不科学、不合理的。

  我认为，生产实际成本是统计出来的，而不是计算出来的。这也是我们很多企业忽略的地方，那么我们如何通过统计的方式得出企业的实际生产所带来的成本呢？

  每一个订单生产完以后，我们要通过《订单结案分析表》分析这个订单的生产所带来的成本。《订单结案分析表》就是在订单完成以后，对这个订单进行复盘，这个订单用了多少原辅材料？超领了多少？损耗了多少？人工费用是多少？品质方面的损失是多少？用了多少人？耗费了多少工时？这才是实际的生产所带来的成本分析，它以每个订单的核算为基准。统计后，我们得知每一个订单的生产所带来的成本是不一样的，它是动态的。

  准确、有效的生产实际成本统计对我们的业务指导和企业总体成本的管理有实际的引导作用。

  比如，我们在订单充足的时候，我们大家可以优选一些附加值高的，利润率高的产品优先生产。我们在做订单量的排查的时候，我们就知道做一款产品A产品，做多少量能达到盈亏平衡。如果少了，就肯定是亏本的。

  询价的时候通过逐步放量法，我们基本确定了该产品的盈亏平衡点价格。因我们实际生产，你一个订单生产1万个和5万个，生产的全部过程中涉及到换模、换线，人员的调配等都需要成本的，而且两者的成本是不一样的。比如，包装造纸行业，它停机换线的成本是非常之高的。

  所以，我们通过实际生产统计分析当中，去得出我们的批量的盈亏平衡点，就能得出我们实实在在生产成本。

  生产的实际成本是统计出来的，而不是我们去计算出来的。如果你简简单单用我们的BOM的成本，加上人工，加上我们一些的费用，计算出平均成本是毫无意义的。因为你做1千个和做1万个，你换10次生产线次机的成本，都是不一样的。

  实际生产所带来的成本的分析，就有助于我们对整个订单的结构，对我们业务接单的指导，对我们整个经营战略的分析，起到一个支柱性的指导作用。

  从管理学的角度，我们大家可以把企业的部门分为作业部门和职能部门。作业部门就是跟生产直接相关的部门；职能部门包括人力资源部、研发部、业务部等不直接参与生产活动的部门。作业部门的实际成本，我们大家可以通过统计的方式得出，而管理成本作为一种隐性成本，是种看不见的成本。我们该如何核算出企业实际管理成本呢？或者说管理成本去到多少才算合理呢？

  首先，我们要明白职能部门是生产顺顺利利地进行的保障部门，没有职能部门肯定是不行的，但这个职能部门岗位架构如何设置？人员配置是多了还是少了？我们要关注企业的职能部门费用产值比或职作岗位比。

  我经常讲，我们别以岗设人，也不要因人设岗，而是要以责任来定岗定编。我发现很多企业的职能部门特别“臃肿”，因为原来在订单业务量非常多的时候，我们应该很多的职能部门辅助生产。但现在业务下滑了，特别是在疫情期间，我们没那么多的海外订单了，这样一个时间段，我们要调整企业的“职作岗位比”。

  什么是“职作岗位比”？就是直接参与生产操作的人员和职能部门不参与操作的人员的比例。一个不直接参与作业的人员，服务多少个直接作业的人员？这个比例我们是要清楚的。这个比例根据行业不同而有所差异。有些行业可能是1：8；有些行业，比如技术型科技含量较高的企业，它的比例可能是1:3；设备型的企业它可能是1:5。

  我没有办法给到一个标准的比例值，但我们每一个工厂，能够准确的通过自己所处的行业，通过你自己的实际情况，一定要有这个概念。

  好不容易，我们找到了企业的盈亏平衡点，我们分析出了企业实际生产所带来的成本和管理成本。问题是，我们该如何真正降低企业的整体成本呢？

  这个就很关键了。我们做成本分析，不要仅仅把结果的数据统计出来就完事了。利润率是多少？材料产值比是多少？人工产值比是多少？我们光有这一些数据是没办法将成本分析、成本管理落到实处的。成本管理最关键的是，一定要将成本指标转化成管理指标。

  比如，我们的材料产值比，我们该把它转化成账物卡相符率、材料的损耗率、BOM材料产值比。

  从研发到生产的全部过程，到最后成品出货，我们要把成本指标转化成管理指标。因为一线的操作人员或者管理者，你跟他讲材料产值比，跟他影响大吗？不大。但我们把它转化成物料损耗率，那么它是直接跟仓管员和领料员相关的。

  我们讲人工产值比，对个体而言，对每一个班组，每一个车间来讲，他有那么关心这个指标吗？未必。但我们把它转化成人均产量、品质合格率，就跟每个车间、班组直接相关了。

  我们要学会将这些成本指标转化成管理指标。否则咱们进行成本分析和成本管理的时候，都是结果呈现的数据，你没有很好的方法去做任何的改变了。

  佛家说，“因上用力，果上随缘”，只有在过程中做好管理，每周、每月都做好了成本分析和管理后，我们才能够在年报当中，在季报当中，产生一个很好的结果性的数据。

  结语：工厂进行成本分析的4个要点：盈亏平衡点的分析；实际生产所带来的成本的分析；实际管理成本的分析；将成本指标转化成管理指标。你，学会了吗？