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恭喜玉成精机荣获张家港小巨人（培育）企业

  而，面对变化，部分房企仍然沿用传统成本管控模式，比如拿地阶段不注重风险研判，隐性成本预估不足；

  近日，明源不动产研究院副院长吴浪雄做客视频号直播间，畅谈地产成本管控的痛点和堵点，并根据标杆房企的创新实践，给出多个落地解决方案，让房企不再为成本管控焦虑。

  第一个是以造价为核心的成本核算阶段。简单来说就是由成本部门主导，算清楚项目究竟花了多少钱。

  第二个是以合约规划为主的成本控制阶段。其大背景是随着行业逐步壮大，房企开始将重心放到了管和控，强调管得住，控得牢。在这样的一个过程中，关键就是企业内部多部门的协同，以及能否做到事前或者事中的成本管控，核心目标是不乱花钱和省钱。

  第三个是成本策划阶段。其大背景是随着行业下行，很多房企陆续提出成本前期策划的重要性，成本和产品的质量的适配性，成本管理过程的精细化，以及上下游合作伙伴的协同作战。这一阶段的房企，不只是关心如何省钱，更关心是如何把钱花在刀刃上，实现客户满意程度和经营效益最大化。

  总体而言，在新的行业背景下，房企成本管理的核心诉求就是12个字：算得快，算得准，算得住，控得牢。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上

  为此，房企成本管理亟需精益升级，需要做到三大核心转变，即搭建全员、全过程、全动态的成本管理体系：

  一要搭建起全生命周期的成本管理体系，强调成本的“全过程”管理、实现全场景的精细化覆盖；

  二要推动企业内部各部门交圈以及企业内外互联，并树立“全员”成本意识，强调人人都要对成本负责；

  三要持续沉淀数据资产，实时动态呈现对应成本管控数据，让管理者随时随地掌握企业成本状况。

  而要实现这些目标，房企就必须在成本管理的关键链条上发力，每一个阶段都要有各自的抓手和管理方法。

  一是成本策划，前端的成本策划借助于成本数据库，目的将目标成本控制在合理范围内。

  二是成本控制，随着目标成本开始往下做事先分解，先算清楚要花多少钱，再指导后面招投标的工作，以及把控合同执行。

  三是动态监控，这一过程中，必须实时统计动态成本，通过目标跟动态的比较、监察，及时有效地发现问题解决问题。

  四是经验总结，当项目阶段性成果出来之后，房企要进行成本后评估，进而沉淀成本数据库。

  除了要做到以上四点，在整个成本管理过程中，还必须打破之前以核算为核心的成本管理惯性思维。

  比如很多房企都存在成本先画后算的情况，认为施工图没有出来之前，目标成本无法审批。实际上，目标成本应该是策划出来的，施工图需要在目标成本的约束下完成。因此，房企应该建立多个版本的目标成本，并明确每一阶段目标成本的关注要点。

  过去资金比较富裕时，房企“抓大放小”，抓重要支出。现在普遍缺钱，大家大钱、小钱都要求抓好，这就一定要做好全量的资金计划编制，没有编制、审批通过的资金计划，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。

  最近两年，慢慢的变多房企把成本能力列入“北极星指标”，足见成本控制的重要性。降本增效，就用数字成本管理平台

  房企的成本竞争力究竟表现在哪里？除了刚才提到的成本管理和控制之外，其实还有两个关键指标。

  第一个，是在隐性成本上能省钱，即在客户看不见、摸不着、体验不到的地方，比如结构钢筋、混凝土等，在满足安全准则规范和质量的要求下，能省则省，严格按照限额管控，持续挖潜提效降本。

  第二个，是在显性成本上会花钱，也就是把钱花在客户看得见摸得着的地方，且能感受到的成本，比如精装、景观、外立面等。这背后的关键就是考验房企能否精准识别目标客户群的敏感点，客户对哪些地方敏感，哪些地方的钱就要花到位。

  第一个是经营结果，就是说成本管理要以经营结果最优来做全盘的指导和统筹，推行全局或者全员的成本管理，避免一味强调成本要低带来低品质和低销量。

  第二个是价值成本，就是以经营结果最优来全盘指导和整体统筹，推行全局成本管理，既避免此低彼高，又避免低成本带来低品质低销售。比如怎么来实现成本追加带来售价提升或者去化提升，成本投入应该投到哪些敏感点上，让客户感受得到。

  很多房企在成本管理过程中，都在强调从源头降成本，然后通过提效协同，实现成本精细化管理。

  前端，集团要定标准，守底线，通过统一测算方法和标准等手段，实现目标成本算得准，算得快。

  中端，集团也好，项目也好，都要建立分层预警强控机制，比如严控重点类合同，严控目标成本挪用；设置预留金比例，严控变更成本等等。

  后端，需要联动经营指标，进项目成功标尺回顾，及时有效地发现和解决实际问题。比如有房企等施工图出来之后才作为目标成本来管理，其实效果已经很差了。还有的房企目标成本一直都不动，最后等结算，才发现突然多了一大堆变更签证。

  合同线的关键词是全场景覆盖，有些问题必须要事先明确，比如合同管理的相互之间职责在哪里边？在集团，在区子公司还是在项目部？多少钱归你那边管，变洽签能不能管得住？先申报再执行，再审费用能不能得到？还有就是合同执行和结算的计划性，一审二审三审的审减率等等。

  再比如大家比较关心的合同结算周期长，有些企业会采取移动的手段或者信息化的手段，让甲乙双方在网络上进行协同，一方面让乙方能够尽快把资料准备完备，更快地发起结算流程，另一方面也能够保证双方的信息和资料是同步的，保证企业内部知道结算流程卡点在哪里。

  资金高效利用，主要有四个要点，一是无计划不付钱，二是要付最紧急的钱，三是用最便宜的钱去付，四是资金共享池限隔离。

  当然还有一点很重要，那就是支付全链条提效，重点是业务和财务要充分协同，建立资金支付的风险预警机制，定期去排布项目也好，公司也好，及时有效地发现峰值在哪里边，然后做相应的管理和控制，利用好每一分钱。

  在投资阶段，要保证成本具有竞争性，避免缺项漏项。对于一些特殊事项，要做风险清单预控案。

  定位阶段，要结合货值和溢价工期，整体评估成本投入和收益的关系，不管是规划指标，还是窗地比，墙地比等等。关键词还是成本对标外部竞品的时候，哪些地方能做出优势，做出让客户满意的效果。

  在过程管控阶段，主要是进行动态回顾，聚焦关键经济技术指标、配置及专项事项突破等。

  这里专门说下规划余量这一指标，可以把它理解为成本的弹性，比如房企的目标成本是1000万，已经签了600万，发现还有300万要签的合同，那规划余量可能就有100万，比较从容。因为有比较多的规划余量，就非常容易应对那些未知的风险。

  所以说对于目标成本管理或者动态成本管理，在这样的一个过程当中，除了要关注已发生的，更要关注待发生的，要有规划余量作为蓄水池来掌握成本发生的松紧度。

  最后交付阶段，要做一些成本投入的价值复盘。一方面是把无效成本拎出来，另一方面也看一下哪些投入是能带来更高回报的。

  二是631原则，即60%管理精力用于前控，30%用于过程中控制，10%用于事后控制。

  当然，成本管理不单单是控成本，该省的一定要省，该花的必须要花。省钱的能力，大部分房企已经做得不错了，关键还是花钱的能力没有培育起来，没有深入到全员或者全过程成本管控里边去。

  这就是人间不公！731部队细菌战犯逃回日本后，很多人在医院、学校等公立机构担任要职

  731部队是日本军国主义者在第二次世界大战期间下令组建的细菌战秘密部队之一。1931年到1945年期间，731部队进行骇人听闻的人体实验和细菌战等，在中国犯下滔天罪行。数千名中国、苏联、朝鲜战俘和中国平民被用于人体细菌和毒气实验。

  广州“棺材地铁口”引争议后，涉事公司通报：4人被处理，与设计单位永不再合作

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